Какую линию поведения бизнеса выбрать, рассказал предприниматель в области угольной промышленности и горного машиностроения Евгений Ренге.
В июне индекс деловой активности малого и среднего бизнеса России (RSBI), по данным «Опоры России» и Промсвязьбанка, побил исторические рекорды и составил 55,3 пункта.
Ключевыми факторами в его определении считаются доступность финансирования, инвестиции, кадры и объем продаж. По заключению экспертов, такой бурный рост предпринимательской эффективности на фоне рыночных волнений говорит об успешности предпринятых компаниями всех уровней и государством антикризисных мер. «Сейчас бизнес смотрит в будущее с оптимизмом», — комментирует директор департамента малого и среднего бизнеса санкт-петербургского филиала ПСБ Александр Хайкинсон.
Тем не менее для начинающих бизнесменов нынешняя ситуация может стать как точкой мощного старта, так и конечной станцией едва начавшегося предпринимательского пути. И многое будет зависеть от выбранной стратегии.
Глухая оборона
В отличие от экономических кризисов, случившихся за последние два десятилетия, сегодняшняя обстановка на рынке создает проблемы, с которыми компании никогда раньше не сталкивались, с точки зрения масштабов изменений на рынке и времени реагирования.
Последние три года смешали пандемию, геополитический кризис и грандиозные технологические изменения во всех отраслях разом. Поэтому многие крупные компании с достаточным запасом прочности выбирают стратегию защиты — отсидеться и переждать. Два фактора, которые нельзя выпускать из рук, если ваша компания «засела в окопах»:
1. Коллектив. Ситуация изменится, волатильность рынка после пика кризиса вернется, а то и вырастет, а ценные кадры, растерянные в борьбе за выгоду, уже не вернешь. И открывающиеся в просвете туч возможности легко упустишь.
2. Расходы. Увеличить прибыль в тяжелой ситуации сложно или невозможно. Зато можно срезать косты, отследить и заткнуть дыры в трюме компании. И в моей практике есть кейс, когда обстоятельства заставили «занять оборону». В ситуации развития локдаунов по всему миру наша отрасль испытала шок. Угольный бизнес в какой-то момент практически встал: продажи резко упали, потому что потребление по миру сократилось.
Повлиять на сложившиеся обстоятельства мы никак не могли. Поэтому пошли по пути уменьшения сопротивления. Оптимизировали расходы на операционку, провели ряд стандартных мероприятий по учету и сокращению убытков.
И — затаились, чтобы переждать период наибольшего спада и сохранить костяк коллектива, который после нормализации ситуации вернул бизнес на траекторию прибыльности.
Трансформация
Под трансформацией я понимаю перестраивание бизнеса под новую рыночную реальность в любом виде. Например, если упал спрос на твой продукт, нужно расширить возможности производства и заняться чем-то смежным. Проблема в том, что компетенций бизнеса может быть недостаточно для быстрой перестройки процессов. Поэтому прежде чем пытаться входить в новый для себя рынок, нужно сделать главное — собрать команду. Продолжу на собственном примере. Мой опыт основывался на мировом угольном рынке во всех его проявлениях. Когда на пике кризиса мы оптимизировали убытки и нашли способы сохранить коллектив, нужно было двигаться дальше. Как логичное направление я выбрал горное машиностроение. Первое, с чего я начал, — внимательно изучил потенциальных партнеров. У кого-то, например, сложности в бизнесе, которые я своими наработками мог закрыть. У другого, наоборот, есть потенциал развития, но не хватает капитала. При этом я понимал, что мой бизнес можно усилить за счет их компетенций. И мы шли на переговоры.
Так со временем нашлись понятные партнеры с хорошим бэкграундом, команда, с которой легко выстроились взаимоотношения. В результате этой синергии все получили кумулятивный эффект. Вряд ли это случилось бы, если бы каждый начинал самостоятельную трансформацию с нуля.
Еще одна проблема на пути успешной трансформации — технологии. Например, карантин, вызванный пандемией, в одночасье прекратил почти все поставки критически важного сырья и компонентов, что побудило некоторые компании перейти на современные технологии, такие как 3D-печать, для производства запасных частей. Несомненно, эта технология — будущее производства, поскольку она значительно сокращает количество этапов для изготовления сложных металлических форм и уменьшает зависимость от удаленных поставщиков. Однако переход на новую технологию — решение, которого каждая компания избегала бы, если бы не кризис.
Рост компании сегодня — это почти всегда внедрение новых ИТ-решений. Последние, в свою очередь, — высокобюджетная, ресурсо- и времязатратная статья. Встать на этот путь легко, закончить его — не всегда. Особенно если в вашем распоряжении нет достаточных средств для инвестиционной поддержки этого направления.
Не выбирай стратегию, действуй по ситуации
Как видно из краткого обзора выше, лучшим решением будет не выбирать между глухой обороной и штыковой атакой новых рынков, а гибко комбинировать подходы. На пике кризиса мы собрались и сохранили самый ценный ресурс — кадры. После острой фазы мы изыскали пути для быстрой трансформации и зашли на новый для себя рынок с доукомплектованной командой. Возможности для старта нового бизнеса есть всегда. Тут не так важно, начинаешь ты с нуля или перестраиваешь существующую организацию.
Важны три первых шага:
1. Собрать ключевую команду
2. Изучить рынок и целевую аудиторию.
3. Найти источник инвестиций.
Сейчас выход зарубежных компаний из России открывает дополнительные возможности для российских предпринимателей.
Освобождаются ниши, рабочая сила и ресурсы.
Заходи, реализуйся, достаточно быстро выходи на окупаемость. Если мы посмотрим на мировую историю, то увидим, что гиганты рынка — это компании, прошедшие на старте сложнейшие испытания.
Кризис сам по себе — не время возможностей или дополнительных преград.
Это просто совокупность обстоятельств, которые ты можешь обходить, использовать или игнорировать. Само создание нового бизнеса — это и есть кризис. Если ты не сможешь выйти из него с положительным результатом, то неважно, какая ситуация будет на рынке.
https://bloknot.ru/obshhestvo/v-atake-ili-ot-oborony-chto-delat-biznesmenu-v-period-obshhej-turbulentnosti-1229936.html
Кристина Кирьянова
